Ist die „agile Bewegung“ gescheitert?

Artikel mit ähnlichen Überschriften wie dieser finden sich momentan zuhauf. Da ich regelmäßig damit konfrontiert werde, hoffentlich hilfreich bei Aufräumaktionen gescheiterter agiler Transformationen zu sein, hier meine Sicht, auf ein heißes, oder womöglich überhitztes Thema. Auch wenn Sie an dem Eingangssatz dieses Artikels schon zu erkennen glauben, ich stünde Agilität als Konzept überkritisch gegenüber – Sie irren sich. Eine agile Organisation kann eine leistungsfähige Organisation sein, in der Arbeit Freude macht und Sinn ergibt. Fraglich ist nur, wie Sie es schaffen, den Weg dahin so zu gestalten, dass es auch zu einer agilen Organisation kommt (einmal vorausgesetzt, diese Organisationsform passt zu ihrem Geschäft, darüber ein andermal mehr).

Wer sich mit Agilität beschäftigt – also der Fähigkeit eines Systems sich schnell auf neue Umweltbedingungen einzulassen, zu reagieren und sich erfolgreich anzupassen – kommt kaum daran vorbei, begeistert zu sein. Wären mehr Eigenverantwortung und Autonomie bei einem gleichzeitigen hohen Maß an Alignment, mehr Kundenorientierung, mehr Flow, mehr Beweglichkeit, mehr Innovationen und viele mehrs mehr nicht der wahrgewordene Managementtraum? Natürlich wäre wahrgewordene Agilität wunderbar, hätten dann doch auch die Führungskräfte und Mitarbeiter ein besseres „Mindset“, dessen zentrale Elemente regelmäßig wie folgt kolportiert werden:

  • Autorität wird erworben und nicht verliehen
  • Kollektive Intelligenz schlägt Einzelintelligenz
  • Fehler werden als Lernchancen verstanden
  • Lernen macht genauso viel Freude wie Können
  • Perfektion wird nicht von Anfang an gefordert
  • Der Kundennutzen steht im Fokus
  • Gemeinsames Lernen mit dem Kunden ist Teil der Herangehendsweise
  • Vision und Mission haben Substanz und sind keine Floskeln
  • Werte werden in der Praxis gelebt
  • Agile Prozesse werden konsequent umgesetzt

Die agile Bewegung hat es also geschafft, einen Rahmen aus Grundprinzipien, einem Mindset und Methoden/Prozessen zu erschaffen, die grandiosen Erfolg geradezu nahelegt, wenn man es nur „richtig“ macht. Soweit, so gut. Ich verkneife mir gegebenenfalls zynisch wirkende Bemerkungen nicht, dass das Peters/Waterman mit „In the search of excellence“ und den nachfolgenden wenig erfolgreichen Bemühungen weltweit die Exzellenzkonzepte dieser Firmen zu kopieren (vgl. die-Laloux-Welten heute), die Business-Reeingineering-Bewegung, die Bemühungen rationalen Managements der 80er, Lean-Management und viele andere heilsversprechende Managementmethoden auch schon getan haben und entweder gescheitert sind oder vielleicht Achtungserfolge erzielt haben, mehr jedoch meistens (leider!) nicht.

Nun, ist die agile Bewegung gescheitert? Soweit würde ich im Moment nicht gehen, ich erlebe jedoch viele Transformationen, die nach einiger Zeit mehr Probleme bereitet haben als den Unternehmen Nutzen genutzt haben. Dieses “Scheitern” hat genau denselben Grund wie bei den o.g. Methoden: 

It‘s the culture, stupid!

Wenn die agile Bewegung also erfolgreich werden will und nicht das Schicksal vieler Management-Hypes gehen möchte, muss eine agile Transformation wesentlich tiefergehender sein, als den Menschen ein fertiges Gerüst mit Bedienungsanleitung vorzusetzen, also Methoden zu schulen, Prozesse festzulegen und ein mindset zu fordern. Die agile Bewegung muss es lernen, Unternehmenskulturen tatsächlich zu verändern und das bedeutet: das individuelle und kollektive Verhalten an den Notwendigkeiten des Geschäfts – also an Strategie und Struktur anzupassen. Das wäre zwar schlecht für mich, mein Hauptgeschäft auf Unternehmensebene sind Kultur-Transformationen, aber gut für die agile Bewegung und die Unternehmen hierzulande.

Nun ist es leider so, dass sich Unternehmenskulturen eben nicht leicht ändern lassen. Aus meiner Erfahrung ganz sicher nicht durch das bloße Vorgeben eines „Mindsets“, von Methoden und Prozessen. Damit wird der Mensch im System zur Blackbox der „es ja nur tun müsse“. Wir brauchen also einen Transformationsprozess, der verständig und einbindend mit den Menschen umgeht, tiefenpsychologische Effekte versteht und nutzt, der systemische Elemente klug stellt und mit Ausdauer und in kleinen, gangbaren Schritten Veränderung des individuellen und kollektiven Verhaltens bewirkt, ohne dabei besserwisserisch oder gar manipulativ zu sein. One size doesn’t fit all, auch wenn wir gerne an rezepthafte Vorgehensweisen glauben würden, da wäre die Welt ja ach so einfach. Im Rahmen meiner Partnerschaft bei Dietz Training und Partner habe ich einen solchen Prozess entwickelt und durchgeführt. Dabei vereinen wir die systemische Beratung mit der erfahrungsorientierten Tiefenpsychologie zur emotional intelligenten Unternehmensentwicklung.

Wir sind einigermaßen stolz darauf, sagen zu können, dass die Transformationen die wir damit begleitet haben, gut gelungen sind. Wenn Sie darüber mehr erfahren wollen, kontaktieren Sie mich. Stellen Sie sich aber bitte darauf ein, dass wir keine “Über-Nacht-Wunder” oder simple „Sie-müssen-ja-nur-erst-das-und-dann-dieses“ versprechen, so wie es leider und aus meiner Sicht unseriöserweise viel zu oft gemacht wird. Sondern Sie lassen sich dann auf eine intensive Arbeit in einem zeitlich viel begrenzteren Rahmen ein, als Sie sich das vorstellen. Und ob Sie dann eine Transformation Richtung Agilität oder eine andere Richtung anstreben ist dabei herzlich egal. Ihr Unternehmen oder Team kann mit einer sich lebendig anpassenden Kultur sicher mehr als heute, wenn sich das individuelle und kollektive Verhalten an den Notwendigkeiten Ihres Geschäfts orientiert – im schlimmsten Fall steigt die Leistungsfähigkeit Ihrer Organisation, ob nun agil oder anders.

Dieser Artikel wurde von Oliver Winkel zuerst veröffentlicht am 12. März 2019 auf https://www.mindfulness-coaching.com

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